As parcerias estão no centro da estratégia da Vivo dentro do projeto de transformar a empresa em um hub de serviços digitais. Mas os modelos que estão sendo desenvolvidos abrem a possibilidade de desenvolvimento de novas unidades de negócio, que podem adquirir vida própria, conta nesta entrevista exclusiva ao TELETIME, Christian Gebara, presidente da empresa no Brasil.
Ele destaca que essa estratégia enfrenta desafios competitivos com outros setores que também apostam no modelo de marketplace digitais, e onde a Vivo pretende se destacar.
Nesta conversa, ele detalha também a estratégia da ampliação das redes de fibra, as prioridades da empresa na agenda ESG, educação conectada, do peso dos serviços digitais no resultado, das estratégias de investimento para desenvolver o ecossistema digital e os desafios da assimetria com o setor de Internet
TELETIME – A Telefônica vem há alguns tempo, desde o Projeto Aura há cerca de cinco anos, ou até antes, se colocando como uma empresa que tem como alvo o conceito de ser uma operadora de serviços digitais. Como avalia o momento atual dessa estratégia?
Christian Gebara – Falando especificamente do Brasil, mas isso está em linha com a estratégia global, dá para dividir em duas dimensões: uma é digitalizar a relação com o cliente, e ai entra o Aura com inteligência artificial. Hoje a maior parte das nossas interações já é feita por meio de Inteligência Artificial, com Whatsapp, call center cognitivo, o App Vivo… A maior parte das nossas interações se dá por ai, por isso a digitalização no sentido de ser uma empresa que se relaciona digitalmente já é uma realidade. O App vivo é uma ferramenta de relacionamento com mais de 20 milhões de usuários únicos que utilizam em média quatro vezes por mês. São 80 milhões de interações. Estamos crescendo a cada momento, e mesmo não sendo uma empresa digital, a gente evolui muito nesse quesito. O nosso referencial são as empresas nativas digitais, obviamente. Não que a gente não queria ter o presencial, ano passado abrimos 100 lojas, num total de 1,7 mil lojas e 5 mil vendedores B2B. Mas é a combinação do presencial com o digital, para estar em todos os canais. Lançamos um app integrado que combina fixo e móvel para o B2C, para que no futuro, quem quiser ter 100% de relacionamento é por ai.
Outra vertente (de ser uma empresa digital) é ir além de ser só uma empresa que constrói e opera infraestrutura. A gente quer distribuir e eventualmente co-criar serviços digitais, para que o cliente possa encontrar em um só lugar a tecnologia da conexão, aparelho, acessório, serviços de entretenimento, saúde, segurança, cloud, IoT… A Vivo é o hub de distribuição. A questão é que empresas de outros setores também querem fazer isso, a partir dos serviços principais, virar marketplaces de serviços digitais: bancos, varejistas. E nós também queremos.
Essa é a visão que a gente vê na estratégia das teles. Qual a vantagem de vocês no setor e em relação aos outros setores?
Dentro do setor, a nossa vantagem é que saímos na frente. Em relação aos outros, não dá para querer ser melhor em tudo, mas temos algumas vantagens. Olhando o cenário global, temos uma estratégia única. Comparando o Brasil em relação a Índia, China, Rússia, que são casos de sucesso de países em que surgiram empresas nesse ecossistema digital, temos (em comum) carência de serviços básicos, são países com uma restrição de idioma, com uma regulamentação única. Por isso mesmo acho que temos muita oportunidade de sucesso aqui. As nossas vantagens começam no fato de sermos quem constrói a infraestrutura. Quando definimos nosso propósito de "Digitalizar para Aproximar", pensamos em conectar pessoas com educação, pessoas com saúde, com inclusão financeira, pessoas entre pessoas, pessoas com entretenimento… O fato de sermos a empresa que faz essa digitalização é uma vantagem, não dependemos de ninguém. Temos uma base de cliente gigantesca, com 100 milhões de acessos, ou 110 milhões com a base da Oi. Temos canais, temos a fatura, o que é uma diferença na hora de cobrar em um país em que a penetração de cartão de crédito é pequena. Temos big data, em que conhecemos o cliente e com capacidade de recomendação. E finalmente uma marca valiosa que poucos conseguem replicar. Mas também temos o desafio de fazer bem, e isso é mais desafiador quanto mais longe estamos do nosso core.
É aí que entram as parcerias? Qual o papel dessas alianças e como vocês decidem quando é necessário e quando não é?
Ótima pergunta. Parceria vai ser em quase tudo, algum tipo. A questão é que modelo de parceria. Começando pelo B2B: temos R$ 2 bilhões ao ano de receitas em serviços digitais, tipo cloud, serviços de TI, computadores, IoT. Já é uma empresa que cresce 41% ao ano. Temos parcerias com Microsoft, Cisco, IBM, Huawei, Nokia… A Telefónica global criou três empresas para o desenvolvimento desses serviços e consultoria: Telefônica Tech, sendo uma de ciber, uma de IoT e uma de cloud. No B2C definimos algumas áreas estratégicas depois de uma análise enorme, como saúde e bem-estar, educação… E ai criamos plataforma: Vida-V, de saúde, em que vamos ter parceiros de telemedicina, farmácias, análises clínicas. É um marketplace de saúde em que vamos ter muitas parcerias, mas nesse caso eu sou o controlador e contrato parceiros. Em educação, por uma convergência de visão, optamos por uma joint-venture, que chama Viva-E, e vamos agora contratar uma equipe, a Ânima vai cuidar do conteúdo e a Vivo vai ser responsável pelo app e distribuição.
A ideia é formar pessoas com nano-cursos e ter uma plataforma de empregabilidade, em que a Vivo será um dos motores de contratação, ao lado de outras empresas que são clientes nossas. Na área de casa inteligente, as pessoas não querem só fibra, mas querem wifi, assistente de voz, sensores, câmeras… Vamos distribuir equipamentos de terceiros, fazemos a instalação e temos um mini investimento em uma empresa chamada CDF que dá suporte técnico por telefone, com o Vivo Guru. Além disso, tem o Vivo Ventures, que é um fundo para investir até 20% em algumas empresas que vão alimentar esse ecossistema, para que além de parcerias a gente possa ter participações também.
Essas empresas e parcerias terão vida própria?
Depende do caso. A FiBrasil, em que temos o CDPQ como sócio, tem vida própria. A da Ânima também vai ter vida própria. Outras mais próximas do nosso core, ficam internas mas com uma equipe própria e uma cultura de responsabilização pelo negócio, modelo ágil… Mas você pode ver que em muitos casos (de serviços digitais) estamos tirando o nome Vivo e aplicando nomes mais genéricos porque eles podem ter vida própria e ser atrativos para clientes que não são da nossa base.
Onde entra a análise de dados para a oferta desses serviços digitais?
O App Vivo é o hub de distribuição de muitos desses serviços. Entrando no aplicativo, o cliente é abordado pelo big data, quando temos o opt-in para isso, quando existe uma possível curiosidade ou necessidade de um produto. Muitos dos produtos no nosso ecossistema estão disponíveis ali. Para você ter uma ideia, vendemos milhares de apps de serviços de vídeo por mês avulsos para clientes nossos, e isso pode acontecer em qualquer ponto de contato, inclusive na loja. E tem o seguinte: das empresas em que temos investimentos, como os investimentos da Wayra (em média, aportes de R$ 1,5 milhão), essas empresas não querem só dinheiro, mas querem a conexão com a nossa base. São umas 30 start-ups ativas com esses investimentos, e as que faturam com a gente já faturam R$ 70 milhões só na nossa base.
Qual a diferença desses modelos para aqueles investimentos que serão feitos pelo Vivo Ventures?
É um fundo maior, de R$ 320 milhões, em cinco anos, para investir em 20 empresas até 20% de participação. São investimentos entre R$ 15 milhões e R$ 20 milhões. Não queremos controle nesses casos. Mas são casos que queremos ter uma relação mais próxima com certa ascendência sobre a estratégia, uma voz ativa. Mas além disso ela se conecta na nossa base. Isso foi feito para diversificar nossa estratégia: temos JV, parceria, investimento… (O Vivo Ventures) também é uma forma de continuarmos investindo em outras rodadas de investimento, e no futuro, se a empresa ganhar valor, passa a ser um investimento relevante.
Falando um pouco sobre FiBrasil, e do Terra Fibra, quanto desses modelos são de expansão de rede o que é diversificação de negócio?
Foram dois projetos que surgiram ao mesmo tempo mas a FiBrasil demorou um pouco mais para sair do papel porque dependia de um processo de escolha de sócio, mas a visão é uma só: o Brasil é um país enorme, com muita oportunidade de crescimento de banda larga com ultra velocidade, e a gente queria acelerar a penetração de fibra, em que fomos pioneiros. Definido esse modelo e analisada a nossa capacidade de investimentos, vimos que em cidades muito pequenas valia mais a pena com muitos players locais, valia a pena ter um modelo de franquia de marca e expertise, e aí entrou o Terra Fibra. A receita não é nossa, nem a receita. É do empresário franqueado. Hoje o Terra Fibra chega a mais de 20 municípios e 400 mil domicílios passados por esses parceiros. Isso complementa uma estratégia maior, que é construir organicamente fibra. Começamos no Estado de São Paulo, capitais onde a GVT tinha presença e transformamos o FTTC em FTTH e estamos nesse processo. Mas para chegar aonde a gente queria entendemos que o melhor seria ter um sócio nessa rede neutra, e também uma estratégia que evitasse que todo mundo construísse nos mesmos lugares, para otimizar a infraestrutura. Em 2024 teremos 29 milhões de domicílios passados com fibra, dos quais serão 6 milhões com a FiBrasil e o restante com a própria Vivo. A FiBrasil me dá velocidade na construção de rede, me alivia o investimento (Capex) e evita uma construção exagerada de vários players, porque a FiBrasil é aberta. Como somos sócios, decidimos onde é o investimento e a prioridade. Para o futuro, vemos o Terra crescendo nas cidades menores onde temos poucos interesses; a Vivo segue crescendo de maneira orgânica em novos bairros e substituindo o cobre onde ainda temos xDSL e FTTC; e a FiBrasil entra em cidades novas.
Onde o 5G se insere na estratégia da Vivo como empresa digital, e o que muda na oferta de serviços?
O 5G é uma realidade. Quem já tem um smartphone que permite a navegação em quinta geração, já pode ter a experiência no 5G NSA na frequência de 2,3GHz em algumas localidades. Do nosso lado, estamos prontos e usando toda a nossa experiência e liderança de mercado para entregar soluções para as pessoas e as empresas, com todo o potencial que só o 5G permitirá. Temos um dos maiores backbones do País, que será um diferencial para implantação da tecnologia, pois as antenas do 5G devem estar conectadas por uma rede de transmissão de alta capacidade e qualidade que funcionará como um pulmão para a nova rede móvel. Com a infraestrutura pronta, abrimos um mundo de possibilidades para clientes e sociedade em geral, posicionando a Vivo como esse hub de serviços digitais, que comentei na nossa conversa, com mais parcerias e serviços.
A rede 5G suportará aplicações em ambientes que exigem altíssimas velocidades e latência ultrabaixa, beneficiando não apenas os consumidores com melhor usabilidade de soluções, mas também traz capacidade para conectar as empresas, revolucionando o conceito de indústria 4.0.
É importante registrar que teremos a tecnologia, contudo a vazão depende também, por exemplo, de novas legislações municipais. As cidades precisam adaptar suas leis porque serão mais antenas para cobrir uma mesma área. Leis municipais restritivas que impedem a inclusão digital e social das comunidades são, por exemplo, aquelas que exigem matrícula definitiva do imóvel na periferia para que antenas sejam instaladas ou impedem que os equipamentos sejam colocados próximos às escolas ou hospitais. Neste sentido, estamos atuando setorialmente com a Conexis para contribuir para a modernização dessas leis.
Falando um pouco de resultados, há crescimento de receitas expressivo nas áreas que vocês chamam de core. Os serviços digitais já pesam? E a economia, tem pesado nos resultados?
No primeiro trimestre a gente cresceu 4,6% em receita fixa, móvel e aparelhos. Na parte legada, não-core, a gente não tem mais interesse em vender e estamos substituindo por outros produtos. O não-core está em 9% dos nossos resultados e em queda. No core crescemos em tudo, reduzi churn, crescemos na base de clientes, cresci muito em fibra (25%). A tendência é crescer nessas novas tecnologias. Sobre os serviços digitais, eles aparecem bem no B2B, onde representam já 25%. No B2C, ainda não aparece de maneira expressiva nesses resultados, porque é algo muito novo, mas algumas coisas estão se mostrando muito interessantes. Esses serviços têm uma margem um pouco menor pelas parcerias, mas que não demandam muitos investimentos e têm um grande potencial de fidelização. A parte de aparelhos também é algo muito importante, que representa mais de R$ 2 bilhões ao ano.
Do ponto de vista da economia, temos uma inflação importante que tem impacto no custo e no fluxo de caixa, portanto. Estamos controlando com a digitalização dos processos e canais digitais, que trazem melhor rentabilidade. A inflação também se reflete nos preços, que precisam ser reajustados. A gente tem que continuar monitorando, inclusive a situação de crédito das pessoas. Não sofremos ainda mas temos que olhar de perto. Mas também percebemos uma busca maior por serviços de qualidade, e a essencialidade dos serviços trazem uma perspectiva de crescimento. O B2B tem sido bastante impulsionado por esse movimento por exemplo.
Na agenda ESG, que é ampla e complexa, onde estão as prioridades da Vivo hoje?
A parte ambiental, reduzimos nos últimos anos mais de 75% as nossas emissões, com uma clara consciência de que isso precisa ser feito em todas as áreas, substituição de tecnologias, uso eficiente de ar condicionado, com objetivo de chegar a emissão líquida zero. No nosso projeto de geração distribuída, estamos concluindo a parte de baixa tensão, que é a energia necessária para antenas, sites, edifícios, lojas, com 21 plantas atuais com energias renováveis passando para mais de 80 no final do ano. Isso abasteceria uma cidade de 330 mil habitantes, para se ter uma ideia. Isso é essencial também para a redução de custos de operação. E tem o Recicle com a Vivo para logística reversa de equipamentos eletrônicos. Foram 9 toneladas em 2021 e podemos passar de 10 toneladas esse ano.
Na parte social tem muita coisa a ser feita. Entendemos que a digitalização das cidades traz uma função social, mas a Fundação Vivo também é uma entidade importante com investimentos de mais de R$ 64 milhões em educação. Destaco o Pense Grande Tech, que é a reformulação de um projeto focado no ensino médio em que ajudamos algumas secretarias estaduais (ES, SC e MS) a criar, na nova trilha do ensino médio, a formação em Ciência de Dados. Não só a formação do professor, mas também do aluno e para que essa pessoa seja empregada mesmo antes do ensino superior, porque existe uma enorme demanda de profissionais de Ciência de Dados. O Viva-E faz isso de uma maneira comercial na nossa aposta com a Ânima, e na fundação fazemos de maneira gratuita, com apoio ao ensino público.
Vocês têm esse projeto de educação na Fundação, têm o projeto comercial com a Ânima, e têm o compromisso regulatório de conectar escolas. As três coisas podem conversar em algum momento?
As três são independentes, mas se unem na nossa visão de que educação muda o país, e se a gente é uma empresa de digitalização, e essa educação precisa de digitalização para chegar a todo mundo, essas três frentes vão no mesmo caminho. São equipes diferentes, mas com uma visão comum e uma das nossas grandes missões. O nosso gap de educação só se reduz com a digitalização. E essa necessidade cria novos postos de trabalho, que não existiam antes, e em que o Brasil tem uma carência. Por isso queremos formar profissionais para esses postos, seja pela Fundação, seja pelo Viva-E, que será cobrado, mas será barato e acessível. Outra área de carência que estamos apoiando é a hotelaria.
Queria mencionar também a questão de diversidade, que entendemos que é um grande motivador para as pessoas trabalharem conosco. Temos hoje 43% de mulheres trabalhando na Vivo, mas ainda precisamos mais mulheres em posição de liderança. Temos 30% de negros trabalhando na Vivo, mas pouco mais de 20% apenas em posição de liderança, e isso precisa aumentar. Essa representatividade a gente consegue através de metas de contratação, em que já conseguimos 50% de contratação de negros nos níveis de formação. E no tema LGBTI+, a nossa política é de inclusão, com um programa específico de contratação de trans. E no caso de pessoas com deficiência, onde existe uma obrigação legal, entendemos que é possível ir além, sobretudo com a possibilidade de teletrabalho. Temos já 10% de contratação de pessoas com deficiência. E por fim temos ainda uma política de contratação de pessoas com mais de 50 anos.
Estas políticas de diversidade são hoje uma demanda da sociedade e dos consumidores, mas que não fazem sentido se a gente não mantiver ressonância com as práticas internas da empresa e da liderança da Vivo.
Falando de agenda digital, vocês levantaram há algum tempo a bandeira da responsabilidade com os dados e privacidade dos consumidores, como forma de se contrapor a algumas práticas comuns na Internet. E agora estão mais incisivos em relação à questão de assimetrias com as empresas nativas de Internet e ao quanto que teles e big techs capturam de valor versus o que investem na infraestrutura digital. Onde está a preocupação?
A gente sempre teve essa preocupação grande com a questão da privacidade e proteção de dados, mesmo antes da legislação. Sempre teve uma preocupação. Existe hoje um debate sobre a alta tributação das empresas de telecomunicações. Não adianta a gente falar de digitalização com essa alta carga de tributos, que podem passar de 50%. A nossa relação de Capex/Receita, na análise dos investidores, é das piores, porque boa parte é levada por tributos. Não significa que teríamos que tributar as empresas digitais como se tributa telecom, mas uma isonomia maior, e é nessa perspectiva que trabalhamos. Se não enxergarmos a digitalização como um vetor de desenvolvimento, que muda a saúde, a educação, a logística, a produção, o relacionamento, o entretenimento, teremos um problema. É só olhar os resultados das empresas de telecom, e ver a perspectiva de retorno dos investimentos que a gente faz. Compramos as frequências do 5G, estamos investindo na expansão do 4G, estamos investindo em novas empresas… São R$ 9 bilhões ao ano só a Vivo em investimentos. Precisa ter um arcabouço regulatório e tributário que favoreça a digitalização.
Fonte: Teletime News de 30 de maio de 2022, por Samuel Possebon.
